Personnaliser sans favoriser : l'équité, nœud du management multigénérationnel.
Pourquoi les managers se sentent pris au piège, ce que la recherche en matière organisationnelle permet d'en comprendre, et comment en sortir.
À l'issue de l'une de mes conférences sur l'intergénérationnel dans un groupe bancaire, un manager est venu me confier ceci après que j'ai évoqué la notion d'équité managériale :
« Si j'adapte mon management à une situation particulière, on me reproche du favoritisme. Si je traite tout le monde pareil, on me reproche de ne pas comprendre, de ne pas écouter et de ne pas prendre en compte les difficultés individuelles. »
Ce manager décrit une tension structurelle, que la recherche a identifiée depuis longtemps. Dès 1975, le psychologue social Morton Deutsch distinguait trois principes de répartition juste qui coexistent dans toute organisation :
l'équité (à chacun selon sa contribution), tend à prévaloir quand la productivité économique est le but premier,
l'égalité (à chacun la même chose), prévaut quand il s'agit de maintenir des relations sociales harmonieuses et la solidarité,.
le besoin (à chacun selon sa situation), prévaut quand le bien-être et le développement personnel des salariés sont au centre, comme dans une famille ou un groupe d'entraide.
Aucun de ces principes n'est illégitime en soi. Le problème naît quand ils entrent en collision sans que personne ne sache lequel s'applique, ni pourquoi.
Traiter tout le monde pareil, c'est appliquer le principe d'égalité là où certains attendent qu'on tienne compte de leurs besoins. Adapter, c'est appliquer le principe du besoin sous le regard de collègues qui raisonnent peut-être en termes d'égalité. Le manager n'est pas coincé entre le bien et le mal mais entre plusieurs conceptions légitimes de la justice, et il peut être mal outillé ou préparé pour arbitrer entre elles.
Six décennies dans une équipe : une réalité à regarder avec justesse
Des collaborateurs nés entre la fin des années 1950 et le début des années 2000 travaillent aujourd'hui côte à côte, du jeune apprenti au retraité actif. Leurs rapports au travail, au feedback, à la reconnaissance et à l'autorité ne sont pas forcément identique même s'il est pruent de ne pas tomber dans les stéréotypes habituels du type "les jeunes n'aiment plus bosser" vs "les seniors donneraient leur vie au travail". La recherche invite à la prudence sur l'origine de ces différences, et cette prudence renforce le propos plus qu'elle ne l'affaiblit.
La méta-analyse de Costanza et ses collègues (2012), qui compile une vingtaine d'études, conclut que les différences générationnelles d'attitudes au travail (satisfaction, engagement, intention de départ) sont faibles, voire négligeables, et s'expliquent souvent mieux par d'autres facteurs. En 2020, un rapport des National Academies of Sciences américaines, précisément intitulé "Are Generational Categories Meaningful Distinctions for Workforce Management?", estime que les catégories générationnelles ne constituent pas une base solide pour concevoir des pratiques de management.
Rudolph, Rauvola et Zacher (2018) plaident pour remplacer l'approche générationnelle par une perspective "vie entière" : ce qui varie de façon robuste, c'est l'âge, l'étape de carrière et la situation de vie, bien plus que l'appartenance à une cohorte baptisée X, Y ou Z. En France, Jean Pralong a montré dès 2010 que l'image de la « génération Y » relevait largement du stéréotype.
À l'inverse, certaines évolutions liées à l'âge sont bien documentées. La théorie de la sélectivité socio-émotionnelle de Laura Carstensen montre qu'à mesure que l'horizon temporel perçu se raccourcit, les personnes privilégient les objectifs chargés de sens et les relations de qualité. La méta-analyse de Kooij et ses collègues (2011) observe que les motivations intrinsèques et de sécurité tendent à croître avec l'âge, tandis que les motivations de développement et de progression tendent à décroître. Ce sont des tendances moyennes, avec une forte variabilité individuelle.
Ignorer ces différences, c'est donc manager à l'aveugle et les caricaturer, c'est enfermer chacun dans sa case et cette caricature a un coût mesurable. La méta-analyse de Lamont, Swift et Abrams (2015) montre que la menace du stéréotype lié à l'âge dégrade réellement la performance des personnes qui se savent perçues à travers lui. Un manager qui adapte son feedback "parce qu'il est senior" ou "parce qu'elle est Gen Z" risque donc à la fois de se tromper sur la personne et de lui porter un véritable préjudice.
La conséquence pratique est importante : la personnalisation juste est une personnalisation individuelle, pas catégorielle et, si la génération peut servir d'hypothèse de départ pour ouvrir une conversation, elle ne doit servir jamais de conclusion pour la fermer.
Ce que la justice organisationnelle nous apprend
La recherche en justice organisationnelle, synthétisée notamment par Jason Colquitt (2001), distingue quatre dimensions de la justice perçue au travail.
La justice distributive porte sur les résultats : ce que chacun reçoit.
La justice procédurale porte sur la manière dont les décisions sont prises : cohérence dans le temps et entre les personnes, absence de biais, exactitude de l'information, possibilité de correction, représentation des personnes concernées, conformité éthique.
La justice informationnelle porte sur la qualité et la sincérité des explications données.
La justice interpersonnelle porte sur le respect et la dignité dans les échanges.
Un résultat central de ce champ, établi notamment par Brockner et Wiesenfeld (1996), change la lecture du dilemme : lorsque les procédures sont perçues comme justes, les personnes acceptent beaucoup mieux des résultats qui leur sont moins favorables. Autrement dit, ce n'est pas l'ajustement en lui-même qui suscite le sentiment de favoritisme, c'est l'ajustement dont on ne comprend ni les règles ni les raisons.
Les collaborateurs se forgent assez tôt un jugement global sur l'équité de leur manager, puis l'utilisent comme filtre pour interpréter ses décisions ultérieures : en effet, un manager perçu comme juste verra ses ajustements lus comme de l'attention. Un manager perçu comme partial verra les mêmes ajustements lus comme du favoritisme. L'équité se construit donc en amont des décisions sensibles, pas au moment où elles tombent.
Les « i-deals » ou les arrangements individualisés
Denise Rousseau a conceptualisé en 2005 les idiosyncratic deals, ou i-deals : des arrangements négociés individuellement entre un salarié et son employeur, portant sur les horaires, le lieu de travail, les missions ou le développement. C'est exactement ce que fait un manager qui personnalise.
On peut tirer deux enseignements de ce champ de recherche :
Le premier concerne les collègues, qui sont des tiers intéressés : l'acceptation d'un i-deal par les collègues dépend fortement de deux conditions : la qualité de leur relation avec le bénéficiaire, et surtout leur conviction de pouvoir eux-mêmes obtenir un arrangement comparable s'ils en avaient besoin. Ce qui déclenche le reproche de favoritisme, ce n'est pas l'existence d'un traitement différencié, c'est le sentiment qu'il est réservé à certains.
Le second concerne la différenciation relationnelle : les managers développent inévitablement des relations de qualité variable avec leurs collaborateurs. Cette différenciation n'est pas nocive en soi, mais elle le devient lorsqu'elle est perçue comme arbitraire. Les effets négatifs sont atténués lorsque le climat de justice de l'équipe est solide.
Enfin, des travaux comme ceux de Bal et ses collègues (2012) montrent que les i-deals peuvent jouer un rôle précieux pour maintenir la motivation des salariés en fin de carrière, à condition de s'inscrire dans des pratiques RH perçues comme équitables. Plus largement, Boehm, Kunze et Bruch (2014) ont montré que les pratiques RH inclusives vis-à-vis de l'âge sont associées à un meilleur climat collectif et à de meilleurs résultats d'entreprise, précisément parce qu'elles réduisent la perception de discrimination.
Quelques pratiques pour tenir le fil
Plutôt que d'essayer de deviner ce qui convient à chacun à partir de son âge, le manager peut proposer un entretien sur les préférences de fonctionnement (format du feedback, forme de reconnaissance, degré d'autonomie souhaité, contraintes de vie) et éviter ainsi à la fois l'aveuglement et le stéréotype. Il donne aussi à chaque collaborateur, quel que soit son âge, le même droit à être entendu, ce qui est déjà une forme d'équité.
Le manager peut ensuite distinguer explicitement ce qui est non négociable (objectifs, qualité, valeurs, règles collectives) de ce qui est ajustable (moyens, rythme, modalités). Cette cartographie partagée réduit considérablement le soupçon d'arbitraire.
Il peut aussi rendre visibles les règles d'ajustement, sans exposer les situations individuelles, et revenir sur elles périodiquement avec l'équipe pour vérifier qu'elles sont toujours comprises et acceptées.
Enfin, il peut se poser cette question : "Si j'accorde cet ajustement à cette personne, serais-je prêt à l'accorder à toute autre personne placée dans la même situation, et à le justifier publiquement ?" et accepter d'être interpellé lorsqu'un collaborateur perçoit une incohérence. La possibilité de correction n'est d'ailleurs pas un aveu de faiblesse : c'est ce qui rend un système de décision digne de confiance.
Un art qui se cultive, et qui s'outille
Le dilemme de ce manager n'est pas une impasse mais il rappelle que la justice perçue ne se joue pas principalement sur ce que l'on donne, mais sur la manière dont on décide, dont on explique et dont on traite les personnes. Individualiser n'est pas privilégier, à condition que les règles de l'individualisation soient elles-mêmes connues et communes.
Dans un contexte multigénérationnel, cela suppose un double renoncement : renoncer à l'uniformité, qui ignore les situations réelles, et renoncer aux raccourcis générationnels, qui les caricaturent. Entre les deux, il y a un chemin exigeant, celui d'un management attentif aux personnes et rigoureux sur les procédures. C'est un art, mais un art que la recherche permet d'outiller.
Et vous, comment tenez-vous ce fil entre personnalisation et équité dans vos équipes ?
Myriam Gorlier, fondatrice d’Horizons Porteurs, l'exploration internationale qui révèle le potentiel intergénérationnel au travail.
Sources
Bal, P. M., De Jong, S. B., Jansen, P. G. W., & Bakker, A. B. (2012). Motivating employees to work beyond retirement: A multi-level study of the role of i-deals and unit climate. Journal of Management Studies, 49(2).
Boehm, S. A., Kunze, F., & Bruch, H. (2014). Spotlight on age-diversity climate: The impact of age-inclusive HR practices on firm-level outcomes. Personnel Psychology, 67(3).
Brockner, J., & Wiesenfeld, B. M. (1996). An integrative framework for explaining reactions to decisions: Interactive effects of outcomes and procedures. Psychological Bulletin, 120(2).
Carstensen, L. L. (2006). The influence of a sense of time on human development. Science, 312(5782).
Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86(3).
Costanza, D. P., Badger, J. M., Fraser, R. L., Severt, J. B., & Gade, P. A. (2012). Generational differences in work-related attitudes: A meta-analysis. Journal of Business and Psychology, 27(4).
Deutsch, M. (1975). Equity, equality, and need: What determines which value will be used as the basis of distributive justice? Journal of Social Issues, 31(3).
Henderson, D. J., Wayne, S. J., Shore, L. M., Bommer, W. H., & Tetrick, L. E. (2008). Leader-member exchange, differentiation, and psychological contract fulfillment: A multilevel examination. Journal of Applied Psychology, 93(6).
Kooij, D. T. A. M., De Lange, A. H., Jansen, P. G. W., Kanfer, R., & Dikkers, J. S. E. (2011). Age and work-related motives: Results of a meta-analysis. Journal of Organizational Behavior, 32(2).
Lai, L., Rousseau, D. M., & Chang, K. T. T. (2009). Idiosyncratic deals: Coworkers as interested third parties. Journal of Applied Psychology, 94(2).
Lamont, R. A., Swift, H. J., & Abrams, D. (2015). A review and meta-analysis of age-based stereotype threat. Psychology and Aging, 30(1).
Leventhal, G. S. (1980). What should be done with equity theory? In K. J. Gergen, M. S. Greenberg & R. H. Willis (Eds.), Social Exchange: Advances in Theory and Research. Plenum.
Lind, E. A. (2001). Fairness heuristic theory. In J. Greenberg & R. Cropanzano (Eds.), Advances in Organizational Justice. Stanford University Press.
National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine (2020). Are Generational Categories Meaningful Distinctions for Workforce Management? The National Academies Press.
Pralong, J. (2010). L'image du travail selon la génération Y. Revue internationale de psychosociologie, 16(39).
Rousseau, D. M. (2005). I-Deals: Idiosyncratic Deals Employees Bargain for Themselves. M. E. Sharpe.
Rudolph, C. W., Rauvola, R. S., & Zacher, H. (2018). Leadership and generations at work: A critical review. The Leadership Quarterly, 29(1).
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