Et si l'intergénérationnel était le meilleur révélateur de la sécurité psychologique de votre équipe ?

Commençons par quatre questions simples. Répondez-y honnêtement, en pensant non pas à ce que dit votre charte de valeurs, mais à ce qui se passe réellement dans vos réunions.

1. Un jeune collaborateur peut-il contredire un expert senior ?

2. Un salarié expérimenté peut-il dire à son COMEX que sa stratégie est irréaliste ?

3. Un manager de 35 ans peut-il remettre en question une décision prise par un dirigeant de 55 ans ?

4. Un senior peut-il reconnaître, publiquement, qu'un junior a raison ?

   
   

Si la réponse est non, ou "ça dépend", ou "en théorie oui, mais…", alors votre organisation (ou votre équipe) ne réunit pas les conditions de la sécurité psychologique nécessaires à l'expression des idées, des désaccords et des inquiétudes. Elle se prive d'une partie de son intelligence collective, de sa capacité d'apprentissage et de son potentiel d'innovation.

C'est la thèse de cet article : la relation entre générations est un test grandeur nature du climat de sécurité psychologique. Là où l'âge, l'ancienneté et le statut se croisent, les rapports de pouvoir implicites deviennent visibles. Et c'est précisément là qu'on voit si la parole circule vraiment.

Il y a quatre ans, alors que je travaillais dans le conseil en innovation managériale et organisationnelle, j'ai découvert la notion de sécurité psychologique à travers les travaux d' Amy C. Edmondson, professeure à la Harvard Business School, et son livre traduit en français sous le titre "L'entreprise sereine".

J'ai ensuite organisé des tables rondes sur le sujet, à Paris et à Toulouse. Les échanges y étaient passionnants, parce que chacun y reconnaissait des situations vécues : la réunion où personne n'ose dire que le projet dérape, l'idée d'un stagiaire ignorée puis reprise trois mois plus tard par un directeur, l'expert qui se tait parce qu'il "a déjà vu ça" et ne veut pas passer pour un rabat-joie. D'autres lectures sont venues depuis enrichir ma vision du sujet.

Cet été, j'ai relu la version originale anglaise, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth (2018). Un petit défi personnel, après un Erasmus à Malte en 2024 à l'âge de 54 ans et des dizaines d'heures de cours d'anglais cette année avec ma formidable professeure sud-africaine, Anthea.

Cette relecture m'a ramené à une conviction : on ne peut pas demander aux générations de mieux travailler ensemble sans créer les conditions qui permettent à chacune de s'exprimer réellement.

Ce que recouvre (et ne recouvre pas) la sécurité psychologique

Amy Edmondson définit la sécurité psychologique comme la croyance partagée, au sein d'une équipe, que l'on peut prendre des risques interpersonnels sans crainte d'être puni ou humilié : poser une question, signaler une erreur, exprimer un doute, proposer une idée incomplète, contester une décision.

Le concept s'est imposé à partir de ses recherches de la fin des années 1990. En étudiant des équipes hospitalières, elle constate un résultat d'abord déroutant : les équipes les mieux dirigées semblent déclarer davantage d'erreurs médicales que les autres. L'explication n'est pas qu'elles en commettent plus, mais qu'elles osent en parler. Son article fondateur de 1999, publié dans Administrative Science Quarterly, établit ensuite le lien entre sécurité psychologique et comportements d'apprentissage dans les équipes de travail.

Le sujet a gagné une audience mondiale avec le projet Aristote de Google, une étude interne menée au milieu des années 2010 sur ce qui distingue les équipes performantes : la sécurité psychologique y est apparue comme le facteur le plus déterminant, devant la composition de l'équipe ou le profil de ses membres.

Deux malentendus sont fréquents, et ils comptent particulièrement dans une lecture intergénérationnelle :

• La sécurité psychologique n'est pas le confort. Il ne s'agit pas d'être gentil, d'éviter les conflits ou de baisser les exigences. La sécurité psychologique doit s'articuler avec des standards de performance élevés. Sans exigence, la sécurité produit une "zone de confort" et, sans sécurité, l'exigence produit une "zone d'anxiété", où chacun se protège plutôt que de contribuer. La zone d'apprentissage et de haute performance suppose les deux à la fois.

  
  

• La sécurité psychologique n'est pas la confiance individuelle. La confiance porte sur la relation entre deux personnes, la sécurité psychologique est donc une caractéristique du climat relationnel d'un groupe. Un junior peut faire confiance à son manager et, pourtant, se taire en réunion parce que le climat collectif ne permet pas la prise de parole qu'elle soit proposiiton ou contradictionn.

Pourquoi l'intergénérationnel est un révélateur puissant

Dans la plupart des organisations, l'âge et l'ancienneté fonctionnent comme une hiérarchie parallèle à l'organigramme. Même à niveau hiérarchique égal, le plus ancien bénéficie souvent d'une présomption de compétence, et le plus jeune d'une présomption d'inexpérience. Ce n'est écrit nulle part, mais tout le monde l'a, quelque part, intériorisé.

Le contexte culturel renforce ce phénomène. Les travaux de Geert Hofstede sur la " distance hiérarchique" placent la France parmi les pays européens où l'acceptation des écarts de pouvoir est relativement élevée. Autrement dit, contredire un aîné ou un supérieur y représente un risque interpersonnel perçu comme plus important qu'ailleurs.

C'est pour cette raison que la relation intergénérationnelle agit comme un révélateur : elle cumule souvent plusieurs asymétries : l'âge, l'ancienneté, l'expertise, le statut. Si la parole circule malgré ces asymétries, le climat est probablement sain. Si elle se bloque, c'est le signe que le système entier fonctionne sur la déférence plutôt que sur la contribution, sur la défiance putôt que sur la confiance.

On pense spontanément au junior qui n'ose pas parler. Mais le silence intergénérationnel est bidirectionnel. L'ancienneté peut devenir une autorité qui empêche de questionner. L'expert senior est parfois enfermé dans son rôle : on attend de lui des réponses, pas des doutes. Reconnaître qu'il ne sait pas, ou qu'un plus jeune a vu juste, peut lui sembler menacer sa légitimité. Il se tait alors sur ses incertitudes, ce qui prive l'équipe d'une information essentielle.

La jeunesse peut devenir une position qui empêche de s'exprimer, de proposer ou d'alerter. Le junior craint d'être jugé naïf, de "ne pas connaître l'historique", de fragiliser son intégration ou sa période d'essai. Il observe, il doute, et il garde pour lui ce qu'il a vu.

Et il existe un troisième silence, souvent oublié : celui du senior face au sommet de la pyramide. Un salarié de 58 ans, riche de trente ans d'expérience, peut se sentir tout aussi vulnérable qu'un jeune diplômé lorsqu'il s'agit de dire à un COMEX que sa stratégie est irréaliste. La peur d'être perçu comme "résistant au changement" ou "dépassé" est une forme d'âgisme qui réduit au silence des voix précieuses.

Les chercheurs Elizabeth Morrison et Frances Milliken ont décrit ce phénomène sous le nom de silence organisationnel : un état collectif où les salariés retiennent des informations sur des problèmes réels, souvent parce qu'ils pensent que parler serait inutile ou risqué. James Detert et Amy C. Edmondson ont montré, de leur côté, que les salariés s'appuient sur des "théories implicites" de la prise de parole, des règles tacites telles que "on ne critique pas une idée devant la personne qui l'a proposée" ou "on ne s'adresse pas à la direction sans solution toute prête". Ces règles sont apprises, transmises… et donc trop souvent intergénérationnelles.

L'aviation civile a payé cher la compréhension de ce mécanisme. Lors de la catastrophe de Tenerife en 1977, la plus meurtrière de l'histoire de l'aviation, le commandant de bord du vol KLM était un pilote très expérimenté et respecté. Des membres de l'équipage ont exprimé un doute sur l'autorisation de décollage, mais sans parvenir à infléchir sa décision. Ce type d'accident a conduit au développement du Crew Resource Management, une approche qui entraîne les équipages à exprimer clairement leurs inquiétudes, quel que soit leur rang, et les commandants à les solliciter. L'enjeu n'était pas d'abolir la hiérarchie, mais d'empêcher qu'elle bloque la circulation d'une information vitale. C'est exactement l'enjeu du management intergénérationnel, notamment dans les métiers à risque comme l'aviation, le milieu hospitalier par exemple.

Trois systèmes d'alerte que seule la parole libre active

Une entreprise où les générations se parlent réellement dispose de plusieurs systèmes d'alerte complémentaires :

• L'expérience de ceux qui ont vu les crises précédentes. Les seniors reconnaissent des signaux faibles parce qu'ils les ont déjà rencontrés. Leur mémoire organisationnelle est un capteur de risques,

  
  

• Le regard neuf de ceux qui ne considèrent pas les pratiques existantes comme inscrites dans le marbre. Les nouveaux arrivants voient ce que l'habitude a rendu invisible. Leur étonnement est une ressource inestimable,

  
  

• La capacité de chacun à signaler ce qu'il voit, entend, ressent. C'est la condition qui rend les deux premiers systèmes opérationnels.

  
  

Sans sécurité psychologique, ces systèmes d'alerte sont présents mais débranchés : l'expérience reste muette par crainte de paraître dépassée ; le regard neuf reste muet par crainte de paraître naïf. L'organisation paie alors le prix de ce qu'elle savait sans le savoir.

Dépasser les stéréotypes générationnels

Les étiquettes "boomers", "génération X, Y ou Z" sont utiles pour ouvrir la conversation, mais fragiles sur le plan scientifique. Plusieurs synthèses de la littérature concluent que les différences d'attitudes au travail entre générations sont faibles, et difficiles à distinguer des effets d'âge, de période ou d'étape de carrière. Cela ne signifie pas que les générations n'existent pas. Cela signifie que le problème est rarement l'écart de valeurs entre générations, et beaucoup plus souvent le climat qui empêche d'en parler. Les stéréotypes eux-mêmes ("les jeunes ne veulent plus s'engager", "les seniors ne veulent pas changer") sont d'ailleurs des vecteurs d'insécurité psychologique : ils disqualifient une parole avant même qu'elle ne soit prononcée.

Réussir le management intergénérationnel, ce n'est donc pas gérer des "profils générationnels". C'est créer un climat où chaque personne est entendue pour ce qu'elle apporte, et non pour la catégorie à laquelle on l'associe.

L'intergénérationnel : transmission des savoirs, mais aussi circulation du désaccord

On réduit souvent l'intergénérationnel à la transmission : le senior transmet, le junior apprend. Le tutorat, le mentorat et le transfert de compétences sont évidemment essentiels.

Mais cette vision est incomplète. L'intergénérationnel est aussi une question de circulation du désaccord. 

Une organisation apprenante n'est pas seulement une organisation où le savoir descend mais une organisation où les objections circulent dans tous les sens. Le mentorat inversé, popularisé à la fin des années 1990 chez General Electric sous l'impulsion de Jack Welch, illustre cette logique : des dirigeants expérimentés se faisaient accompagner par de jeunes collaborateurs sur les usages numériques. Son intérêt réel dépasse la montée en compétences technologique : il installe une relation où le plus âgé accepte d'être en position d'apprenant.

Concrètement, la sécurité psychologique se joue dans des moments très ordinaires :

• quand un junior ose dire "je pense qu'on se trompe" avant que l'erreur ne devienne coûteuse, sans craindre d'être jugé, blâmé ou écarté,

• quand un expert accepte de revoir son raisonnement après une remarque inattendue, y compris d'un bien plus jeune que lui;

• quand un manager demande réellement l'avis de son équipe, y compris lorsque la décision semble déjà prise,

• quand l'ancienneté donne de l'expérience, mais pas davantage de droit à la parole,

• quand une bonne idée compte davantage que le statut de la personne qui la formule.

Comment le leader crée ce climat : la boîte à outils d'Edmondson appliquée à l'intergénérationnel

Dans The Fearless Organization, Amy C. Edmondson propose une démarche en trois temps pour les leaders. Elle se transpose très bien au management intergénérationnel.

1. Poser le cadre

Il s'agit de rendre explicite ce qui est en jeu. Le leader explique que le travail est complexe ou incertain, que personne n'a toutes les réponses, et que la contribution de chacun est nécessaire. Dans une équipe intergénérationnelle, cela veut dire dire clairement : " l'expérience de certains et le regard neuf des autres sont tous deux indispensables ici, et j'attends de chacun qu'il signale ce qu'il voit, pense, ressent". Formuler l'échec comme une source d'apprentissage, lorsqu'il résulte d'une expérimentation réfléchie, fait aussi partie de ce cadrage.

2. Inviter à la participation

Elle insiste sur deux attitudes : l'humilité situationnelle (reconnaître ses propres limites face à une situation incertaine) et l'interrogation proactive (poser de vraies questions, dont on ne connaît pas la réponse). Pour un dirigeant senior, dire "je peux me tromper, qu'est-ce que je ne vois pas ?" envoie un signal très fort, notamment aux plus jeunes. Des dispositifs concrets aident : faire parler les juniors avant les seniors en réunion, organiser des tours de table systématiques, désigner un "avocat du diable" tournant, recourir à des contributions écrites anonymes avant un débat.

3. Répondre de manière productive

C'est un peu le moment de vérité car la manière dont le leader réagit à une prise de parole détermine si elle se reproduira. Remercier la personne qui a alerté, même si l'alerte s'avère infondée et déstigmatiser l'erreur. Mais aussi sanctionner clairement les comportements réellement inacceptables : un seul sarcasme d'un senior face à la question d'un junior, laissé sans réaction, peut réduire l'équipe au silence pour des mois et vice-versa.

Parmi les lectures qui prolongent celle d'Amy C. Edmondson, le modèle de Timothy R. Clark (The 4 Stages of Psychological Safety, 2020) est particulièrement éclairant pour l'intergénérationnel. Il distingue quatre niveaux progressifs : la sécurité d'être inclus, la sécurité d'apprendre, la sécurité de contribuer et, enfin, la sécurité de challenger le statu quo. Beaucoup d'organisations s'arrêtent à la deuxième étape pour leurs juniors ("tu peux apprendre, poser des questions") et à la troisième pour leurs seniors ("tu peux contribuer avec ton expertise"). La quatrième, celle du désaccord, reste souvent réservée à ceux qui ont le pouvoir. Or c'est justement là que se joue l'innovation et l'évitement des échecs.

Un autodiagnostic pour votre équipe

Pour évaluer où en est votre organisation, voici quelques nouvelles questions à poser, idéalement de façon anonyme, puis à discuter collectivement :

1. Dans notre équipe, qui prend la parole en premier en réunion ? Qui ne la prend presque jamais ?

2. Quand un junior signale un problème, que se passe-t-il concrètement ensuite ?

3. Quand un senior exprime une réserve sur un projet de transformation, est-il perçu comme une ressource ou comme un frein ?

4. Pouvons-nous citer un exemple récent où une idée d'un nouvel arrivant a été retenue et attribuée à son auteur ?

5. Pouvons-nous citer un exemple récent où un dirigeant a publiquement changé d'avis après une objection ?

6. Les erreurs sont-elles analysées pour apprendre, ou pour trouver un responsable ?

   
   

Amy C. Edmondson a par ailleurs développé une échelle de mesure en sept affirmations, largement utilisée en recherche, qui porte notamment sur la possibilité de soulever des problèmes, de demander de l'aide ou de prendre des risques dans l'équipe. Croiser les réponses par tranche d'âge et d'ancienneté est souvent très révélateur : un score moyen satisfaisant peut masquer de fortes disparités entre générations.

Réussir le management intergénérationnel ne consiste pas à faire cohabiter des âges différents dans un même espace mais consiste à faire en sorte que ces âges se parlent vraiment, y compris quand ils ne sont pas d'accord.

L'intergénérationnel n'est pas seulement une question de coexistence mais une question de sécurité psychologique et c'est probablement l'un des meilleurs indicateurs dont dispose une organisation pour savoir si son intelligence collective est pleinement mobilisée, ou seulement en partie.

Alors, revenons aux questions du début. Dans votre équipe, un junior peut-il contredire un expert ? Un senior peut-il dire au COMEX que sa stratégie est irréaliste ? Un dirigeant peut-il reconnaître qu'un plus jeune a raison ?

Si vous hésitez à répondre, c'est peut-être par là qu'il faut commencer :)

Parlons-en

Myriam Gorlier, fondatrice d’Horizons Porteurs, l'exploration internationale qui révèle le potentiel intergénérationnel au travail.

Sources

• Amy C. Edmondson, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth, Wiley, 2018. Traduction française : L'entreprise sereine.

• Amy C. Edmondson, « Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams », Administrative Science Quarterly, 1999.

• Amy C. Edmondson, Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well, 2023.

• Timothy R. Clark, The 4 Stages of Psychological Safety, Berrett-Koehler, 2020.

• Elizabeth W. Morrison et Frances J. Milliken, « Organizational Silence », Academy of Management Review, 2000.

• James R. Detert et Amy C. Edmondson, « Implicit Voice Theories », Academy of Management Journal, 2011.

• David P. Costanza et al., « Generational Differences in Work-Related Attitudes: A Meta-analysis », Journal of Business and Psychology, 2012.

• Geert Hofstede, Culture's Consequences, sur la notion de distance hiérarchique.