Chez DIAM, l’Atelier des savoirs place le travail réel au cœur de l’entreprise apprenante.

[Episode 2] Quelques semaines après avoir partagé la genèse de l’Atelier des savoirs chez Groupe DIAM, j’ai pris la direction du site de Prugent à Lannemezan, près de Tarbes, où Frédéric Dugers, responsable des opérations, m’accueille au coeur des ateliers de production, bientôt rejoint par Clémence Pilette, responsable RH en France.

Ici, la plateforme de transmission des savoirs fait désormais partie du quotidien des ateliers. Et surtout, elle a produit un effet inattendu : en cherchant à transmettre les savoir-faire, ce sont aussi les managers, les experts et les nouvelles recrues qui ont changé leur manière de travailler et leur regard sur les métiers qui dessinent la chaîne de production.

L’Atelier des savoirs est né d’un problème très concret de gestion des compétences :

comment continuer à recruter, former et faire progresser quand les savoir-faire de Prugent

sont très spécifiques, que certains experts partent et que l’expérience acquise ailleurs ne

garantit pas la maîtrise des standards de l’entreprise ?

Former des “Prugentistes”

Lorsque Patrick Caumont, responsable des ateliers de production, parle de l’Atelier des savoirs, il ne commence pas par la plateforme numérique mais par le métier. Depuis longtemps, Prugent recrute des ébénistes, menuisiers, serruriers, chaudronniers ou des peintres. Pourtant, une fois arrivés dans l’entreprise, les nouveaux embauchés découvrent rapidement que les savoir-faire de la maison ne ressemblent pas tout à fait à ceux appris à l’école ou dans d’autres entreprises.

“On peut être expert dans une autre entreprise sans être expert chez nous” - Patrick Caumont

L'objectif de l’Atelier des savoirs n'était donc pas simplement de transmettre un métier, mais une façon très singulière de le pratiquer : le savoir-faire Prugent. Autrement dit, de faire passer un collaborateur d’un métier qu’il maîtrise déjà à la maîtrise du métier tel qu’il est réellement exercé dans l’entreprise. Cette distinction est importante pour une démarche

GEPP car le diplôme, le métier et l’expérience passée donnent un point de départ, mais ils

ne disent pas encore ce que la personne sait faire dans l’environnement précis de

l’entreprise qu’elle rejoint.

C'est cette idée qui a guidé toute la construction de l'Atelier des savoirs : formaliser les

gestes, définir les niveaux de compétences, créer des passeports de progression et

construire des parcours adaptés à chaque nouvel arrivant.

Faire émerger les savoirs et identifier ceux qui ne peuvent pas être

transmis tels quels

Mon échange avec Lionel Pouy, chef d’atelier en ébénisterie, me permet de comprendre une autre dimension pratique du projet. À l’origine, l’Atelier des savoirs part d’une prise de

conscience que, dans ces métiers artisanaux, le savoir se transmettait historiquement “à

l’établi”, entre celui qui savait et celui qui apprenait.

Lionel Pouy, chef d’atelier en ébénisterie

Le problème ? Tout le monde n’avait pas forcément la même chance de tomber sur la bonne personne, au bon moment, dans le bon atelier. L’objectif a donc été de rendre cette

transmission moins dépendante du hasard ou de l’agenda de présence de chacun et

permettre à chaque nouvelle recrue qui arrive dans l’entreprise d’avoir accès à un socle

commun de savoir-faire, accessible en ligne à n’importe quel moment.

Lionel a particulièrement identifié les savoir-faire propres à son métier et spécifiques à

Prugent, sélectionné les apprentis à faire monter en compétences et formalisé les supports

qui permettent ensuite de les transmettre dans les bons formats pédagogiques.

C’est une dimension qui manquait à ma première lecture de l’Atelier des savoirs : la

démarche ne consiste pas simplement à “capturer” le savoir des experts mais elle cherche

aussi à rendre l’accès au savoir plus facile entre les collaborateurs.

La formalisation joue alors un rôle inattendu : elle devient un test de robustesse du

savoir-faire. Lorsque Lionel constate qu'une méthode ne fonctionne que lorsqu'elle est

réalisée par une personne précise, il choisit de ne pas la retenir. Certaines pratiques se sont révélées difficilement reproductibles, voire potentiellement dangereuses. Documenter le geste oblige donc à se demander non seulement “comment fait-on”, mais aussi “est-ce que cette façon de faire peut réellement être transmise à quelqu'un d'autre, sans le mettre en difficulté ou en danger” ? Autrement dit, documenter un savoir-faire ne consiste pas

uniquement à repérer et conserver l’existant mais cela permet aussi de questionner sa

robustesse, sa reproductibilité et surtout, sa sécurité. C’est à ces conditions qu’il ont une

réelle valeur collective.

Quand j’ai demandé à Lionel ce qu’il ferait pour optimiser cette expérience de montée en

compétences et de transmission de ses jeunes apprentis, il évoque le rythme de travail

professionnel, celui que l’école, qui transmets des savoirs techniques, n'apprend pas et qui, pourtant, reste un élément fondamental pour répondre aux exigences de délai des clients.

Ce que la transmission apprend aux managers

Sébastien Lefevre Castro, responsable du pôle métal, a accompagné pendant plusieurs mois, les opérateurs pour les aider à transformer et valoriser leurs gestes en contenus pédagogiques. Et très vite, une réalité est apparue : les collaborateurs expérimentés savent faire mais ils ne savent pas toujours expliquer ce qu'ils font.

Décomposer un geste devenu un automatisme, trouver les bons mots, montrer chaque

détail déterminant avec le bon angle de vue, réfléchir à ce qui semble évident pour celui ou

celle qui fait ce geste chaque jour mais qui ne l’est pas pour les autres. Cet exercice de

repérer les savoirs, notamment tacites, a obligé tout le monde à prendre du recul,

collaborateurs comme managers.

“Le savoir, c'est une chose. L'exprimer et le montrer, c'en est une autre.” - Sébastien Lefevre Castro.

Cette démarche conduit donc l'équipe à formaliser des pratiques qui existaient depuis

longtemps mais n'avaient jamais été “écrites”. Certaines bonnes pratiques qui restaient

jusqu’ici individuelles deviennent progressivement des références communes partagées par tous.

Pour Sébastien, cette formalisation dépasse largement la formation car elle améliore

l'organisation du travail elle-même. Les grilles de compétences ont d'ailleurs servi de base à une véritable démarche de gestion des emplois et des parcours professionnels. Et c’est

probablement là que l’Atelier des savoirs devient particulièrement intéressant pour une

fonction RH : la formation n’est plus seulement la conséquence d’une cartographie des

compétences. Ici, le travail de transmission a lui-même contribué à faire émerger et

formaliser cette cartographie.

En construisant les grilles de polycompétences, l’équipe a dû préciser ce qu’était un

débutant, un junior, un confirmé ou un expert, puis identifier ce qui permettait de passer d’un niveau à l’autre. La GEPP n’est donc pas restée un exercice abstrait : elle s’est

construite à partir du travail réel.

Comprendre le travail des autres

La transmission des savoirs a également eu cette vertu, presque inattendue, de rapprocher

les métiers et c’est un levier important que Sébastien m’a partagé. Car chez Prugent, un projet passe successivement entre les mains des métalliers, des peintres, des polisseurs, des monteurs puis des ébénistes, créant une chaîne de compétences où chaque métier dépend du précédent, que ce soit en termes de qualité ou de délai. En documentant leurs pratiques, les équipes ont donc aussi découvert un peu mieux les contraintes des autres ateliers. Lorsque chacun comprend pourquoi une modification peut compliquer le travail du collègue en aval, la coopération devient plus fluide et la transmission ne sert plus uniquement à former les nouveaux arrivants mais devient aussi un outil de compréhension mutuelle entre les métiers.

Sébastien envisage d’ailleurs désormais d’aller plus loin : ne plus réserver l’Atelier des

savoirs aux seuls nouveaux arrivants, mais permettre aussi à des collaborateurs

expérimentés de mieux comprendre les métiers situés en amont ou en aval du leur.

La logique change alors de nature. On ne parle plus seulement d’intégration ou de formation initiale, mais de développement de la polyvalence et de la compréhension collective de la chaîne de valeur. Dans un site où les métiers sont fortement interdépendants, apprendre le métier du voisin peut aussi devenir un moyen de réduire les incompréhensions entre ateliers.

Une entreprise apprenante

Pour Frédéric Dugers, cette démarche s'inscrit dans une vision plus large. Prugent intervient sur des projets où cohabitent le bois, le métal, le verre, les peintures, le gainage et de nombreux savoir-faire devenus rares. Or les formations initiales couvrent rarement cette diversité de métiers. L'Atelier des savoirs est donc devenu une véritable “école interne”, sans être pour autant une école au sens classique.

Concrètement, chaque nouvel arrivant commence par une évaluation de ses compétences

avec son manager. Cette première grille permet d’identifier les compétences à acquérir et de construire un passeport individuel de formation, qui définit les axes de progression. La personne est ensuite accompagnée avant qu’une nouvelle évaluation ne permette de

valider, ou non, sa montée en compétences. Les parcours ne sont d’ailleurs pas

standardisés : certaines compétences peuvent être acquises en quelques semaines, tandis

que d’autres, plus rares, nécessitent plusieurs mois. Mais le dispositif ne repose pas

uniquement sur une plateforme. C’est même l’un des enseignements importants du terrain :

il faut du temps, de l’animation et des managers impliqués.

Patrick Caumont m’a expliqué que, dans les derniers mois du projet, les chefs de secteur

consacraient de l’ordre de 2 à 4 heures par semaine à l’Atelier des savoirs, un temps qu'il

fallait explicitement planifier dans la charge étant donné les impératifs de production. Les

experts avaient le savoir, les managers connaissaient le terrain, les RH portaient la vision

mais il fallait quelqu’un pour faire le lien entre eux, organiser les rendez-vous, relancer,

formaliser et transformer les savoir-faire en supports pédagogiques.

Chez Prugent, un poste en CDD a été spécifiquement créé et c’est une clé de succès que

chacun m’a partagée. C’est un enseignement intéressant pour les entreprises qui souhaitent reproduire cette initiative : la transmission ne se décrète pas par une simple nomination de tuteurs. Elle demande une organisation, du temps et une véritable animation.

L'objectif n'est pas simplement de former plus vite mais surtout de garantir que le niveau

d'exigence qualité reste identique malgré les départs à la retraite, les recrutements ou le

développement international du groupe.

Et c’est précisément là que l’enjeu rejoint la GEPP : anticiper les compétences dont

l’entreprise aura besoin pour maintenir son niveau d'excellence client, identifier les écarts

entre les niveaux actuels et les niveaux attendus, puis organiser les parcours permettant de

réduire ces écarts.

Du contenu numérique au geste professionnel

Noah XX, XX ans, appartient à la génération qui découvre les savoirs-faire de l'entreprise

grâce à ce nouveau dispositif. Arrivé en septembre 2025 après une première expérience en

chaudronnerie industrielle, il découvre chez Prugent de nouveaux matériaux, de nouvelles

techniques et des métiers qu'il ne connaissait pas.

De gauche à droite, Noah et Sébastien

Les vidéos lui ont permis de comprendre ce que l'entreprise attend avant de passer à la

pratique avec les équipes mais, pour lui comme pour Lionel, le numérique ne remplace pas

le geste : il l’anticipe et le prépare.

“On voit la théorie, puis on voit comment, les experts, eux, le font réellement.” - Noah

Lionel a d’ailleurs insisté sur ce point : une compétence ne se valide pas simplement parce

qu’un salarié a vu un contenu. Il faut ensuite le confronter à une situation réelle, avec une

mise en pratique sur un meuble ou une pièce spécifique. Cette articulation entre digital et

terrain est essentielle : quand la plateforme documente et prépare, l’atelier, lui, transforme le contenu en compétence réellement opérationnelle.

Et lorsque j’ai demandé à Noah s'il se voit, un jour, devenir lui-même contributeur à l’atelier

des savoirs, sa réponse a été immédiate :

“Oui, j'ai déjà développé de bonnes bases ici et, un jour, je pourrai les transmettre à quelqu'un d'autre, comme on l’a fait pour moi” - Noah

Peut-être est-ce déjà là le signe le plus fort de la réussite de l'Atelier des savoirs, à savoir le

jour où un apprenant se projette déjà comme futur passeur de savoirs et que la transmission n'est plus un projet mais un élément culturel d’une entreprise qui devient une entité apprenante.

Le mouvement devient alors circulaire et vertueux : l’expert transmet à l’apprenant,

l’apprenant devient progressivement autonome puis il peut, à son tour, devenir contributeur.

La compétence ne disparaît plus avec une personne, elle peut changer de mains et

continuer à circuler dans l’organisation.

Je l’ai déjà évoqué dans l'épisode 1, les contenus intéressent désormais d'autres

sites du groupe, notamment à l'international. Lors d'un déplacement aux États-Unis et au

Mexique, Sébastien a par exemple présenté plusieurs tutoriels réalisés à Lannemezan et les équipes locales y ont immédiatement vu un moyen d'accélérer leur montée en compétences et d'harmoniser certaines pratiques.

L’enjeu est d’autant plus intéressant et stratégique que les difficultés de transmission ne sont pas propres au site de Lannemezan : Sébastien constate également, lors de ses

déplacements, la question des départs à la retraite et des écarts de pratiques entre les pays.

La plateforme peut alors devenir un support commun pour faire circuler certains savoir-faire, à condition de ne pas confondre, comme évoqué plus haut, diffusion d’un contenu et

maîtrise d’une compétence. Le savoir-faire construit dans les ateliers pyrénéens commence ainsi à voyager bien au-delà du site qui l'a vu naître.

Ce que l’Atelier des savoirs dit de la GEPP

Vu depuis une direction des ressources humaines, l’expérience de Lannemezan raconte

finalement quelque chose de plus large qu’un dispositif de formation digitale. Elle montre qu’une démarche de transmission peut devenir un outil de GEPP lorsqu’elle

permet simultanément :

● d’identifier, sur le terrain, les compétences réellement nécessaires dans l’entreprise

(travail réel),

● de distinguer les niveaux de maîtrise, du débutant à l’expert,

● de rendre visibles et transférables les savoirs tacites,

● de construire des parcours de montée en compétences,

● de sécuriser la transmission de savoir-faire rares,

● de faciliter l’intégration des nouveaux arrivants,

● de développer la polyvalence et la compréhension entre métiers,

● et de préparer progressivement certains apprenants à devenir eux-mêmes des

passeurs de savoirs.

Les passeports de formation existent, les niveaux sont formalisés, les montées en

compétences sont suivies, mais l’entreprise reconnaît ne pas avoir encore mesuré

précisément, par exemple, le gain de temps d’apprentissage ou l’impact direct sur la

performance, une prochaine étape certainement indispensable pour mesurer son impact sur la qualité de l’onboarding, l’efficacité des montées en compétences et la productivité à

moyen et long terme.

Et c’est peut-être justement ce qui rend ce retour d’expérience intéressant. Une GEPP

efficace ne commence pas forcément par un tableau de bord sophistiqué mais peut

commencer par une question beaucoup plus simple : qu’est-ce que nous savons faire ici,

que nous risquons de perdre, et comment faire en sorte que demain quelqu’un d’autre

puisse l’apprendre ?

À Lannemezan, l’Atelier des savoirs apporte une première réponse : transformer

progressivement le savoir individuel en capacité collective.

Myriam Gorlier - Fondatrice d'Horizons Porteurs, l'exploration internationale qui révèle le potentiel intergénérationnel au travail.

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Le groupe DIAM en quelques chiffres clés

Fondé en 1973, le groupe DIAM est un acteur international réunissant près de 3 400 collaborateurs dans 21 pays, dont 7 sites de production en France. Spécialisé dans le merchandising, l’agencement et le packaging de niche, le groupe accompagne les marques de beauté et de luxe grâce à un modèle intégré, un réseau mondial et des solutions sur mesure déployées à l’échelle internationale.

Engagé dans une démarche responsable, le groupe DIAM place la RSE au cœur de sa stratégie, avec des reconnaissances telles que son statut EPV, sa certification Ecovadis Platinum et des trajectoires de décarbonation alignées sur les objectifs scientifiques de Science Based Targets initiative (SBTi).

Prugent 

Depuis 1947 Prugent accompagne, partout dans le monde, les marques de luxe en créant pour elles des espaces de vente sur-mesure. 

De l’éco-conception à l’installation, en passant par le sourcing des plus beaux matériaux et la fabrication du mobilier… Chaque espace est pensé dans un souci de durabilité et de perfection, visible jusque dans les moindres finitions. Notre objectif ? Contribuer à créer une expérience client exceptionnelle. 

Ce qui était à l'origine un atelier familial français emploie aujourd'hui plus de 400 personnes sur tous les continents, et compte 4 ateliers intégrant tous les savoir-faire : en France, au Portugal, en Chine et aux Etats-Unis. Forte de ses valeurs que sont l’Humain, l’Excellence, la Responsabilité et l’Ingéniosité, Prugent assure un niveau de service aussi qualitatif quel que soit le lieu du projet.

Notre mission : donner vie de la plus belle façon* aux univers de marque, à travers l’esthétisme et la création d’émotions, tout en nous inscrivant dans une démarche innovante et durable. 

En 2016 Prugent rejoint le groupe DIAM, leader mondial de solutions Retail pour les marques du luxe et de la beauté.