Danemark - Danfoss, le "Senior Pledge" et l'art de coopérer.

Carnet de rencontre - Danfoss, Sønderborg (Danemark), Burkhard Winski, DRH -n25 novembre 2025

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Il y a des chiffres qui, à eux seuls, résument un écart de civilisation du travail. Au Danemark, environ trois quarts des seniors occupent un emploi. En France, à peine six sur dix.

Entre ces deux taux se loge tout ce que mon exploration Horizons Porteurs est venue chercher au bord de la Baltique : non pas une recette miracle, mais une culture, des mécanismes, et une manière de penser l'âge dans l'entreprise qui tranche radicalement avec la nôtre.

Ma rencontre avec Danfoss, l'un des grands groupes industriels danois, à Sønderborg, a été l'un des moments les plus éclairants de ce voyage.

Pourquoi Danfoss, pourquoi le "Senior Pledge"

Horizons Porteurs, c'est un grand travail de repèrage, des heures de recherche documentaires, de lecture et, désormais, des centaines de conversations. En interrogeant les acteurs danois de l'emploi des seniors, j'ai découvert qu'un groupe d'assurances de premier plan, PFA, avait noué un accord avec plusieurs grandes entreprises autour d'un engagement commun en faveur des travailleurs âgés : le "Senior Pledge".

Parmi les signataires figuraient des noms aussi connus qu'IKEA, Coop ou Danfoss. J'ai donc contacté l'ensemble des entreprises engagées dans cet accord. Certaines n'étaient pas disponibles durant ma semaine sur place mais d'autres, comme Danfoss, ont accepté de m'ouvrir leurs portes et me recevoir pendant mon séjour.

L'intérêt de cette rencontre tenait à son échelle. La veille, nous avions échangé avec la confédération patronale danoise (Dansk Arbejdsgiverforening - je ferai bientôt un article sur cette rencontre aussi), qui m'avait livré une vision d'ensemble, statistiques à l'appui, de la situation des seniors dans le pays.

Danfoss m'offrait l'échelle inverse et complémentaire : celle d'une entreprise concrète, avec ses tensions de recrutement, ses arbitrages, ses hésitations et ses premières politiques mises en œuvre. Passer du macro au micro, du discours institutionnel à la réalité d'un DRH, c'est précisément là que se joue la valeur d'une exploration de terrain comme Horizons Porteurs.

Danfoss et la pénurie de compétences

Avant même de parler des seniors, mon interlocuteur a tenu à poser le décor de ses difficultés de recrutement, car les deux questions sont indissociables. Sur les cinq à dix dernières années, Danfoss a d'abord souffert d'un manque d'ingénieurs spécialisés. Non pas des ingénieurs généralistes, ceux-là ne manquent pas, mais des experts pointus, hautement qualifiés et surtout hautement expérimentés. Dans son vocabulaire, c'est bien l'expérience, davantage que le diplôme, qui fait la valeur rare sur le marché.

À cette première tension s'en est ajoutée une seconde, plus récente et plus préoccupante à ses yeux : la pénurie de travailleurs qualifiés, de techniciens. Techniciens de service, de maintenance, mécatroniciens*, capables de monter, régler et entretenir les équipements et la robotique des usines.

« Sans nos plombiers, sans nos mécatroniciens, nous sommes en très mauvaise posture », résume-t-il. C'est là qu'il a concentré une part importante de son travail au cours de la dernière décennie.

Sa réponse mérite d'être détaillée, car elle dit beaucoup de la culture industrielle danoise. Le pays s'appuie sur une formation professionnelle en alternance héritée du modèle germanique, commune au Danemark, à l'Allemagne, à la Suisse et à l'Autriche où le jeune, après l'école primaire, choisit soit la voie secondaire générale, soit un cursus dual : l'école et l'entreprise s'enchaînent, on apprend un métier en le pratiquant. Un modèle très valorisé au Danemark, à mille lieues de la formation professionnelle française souvent purement scolaire.

Danfoss n'a pas attendu que l'État règle le problème. L'entreprise a bâti son propre programme d'apprentissage, augmenté ses recrutements de jeunes vers la formation de technicien en automatisation (une mécatronique mêlant électronique et mécanique) et lancé, en 2025, une première mondiale à son échelle : une formation internationale de technicien mécatronicien, en anglais. Douze jeunes Européens de 18 à 25 ans, venus de plusieurs pays de l'UE, ont commencé en août 2025 et intégreront les usines de Sønderborg dès janvier 2026. La formation dure trois ans et demi, en partenariat avec l'école professionnelle locale, et Danfoss loge ses apprentis. Le choix de l'anglais répond à un constat simple : beaucoup de jeunes voudraient suivre ce cursus mais ne parlent pas danois. En basculant la langue, Danfoss élargit le vivier.

À cela s'ajoute, pour les profils très diplômés, un programme de jeunes talents (le "post-graduate program") qui recrute chaque année vingt à vingt-cinq masters du monde entier pour un parcours de deux ans. La plupart des dirigeants actuels de Danfoss en sont issus. Signe, aussi, que la maison sait "fabriquer" ses cadres autant que les recruter à l'extérieur, d'autant que le turnover, qui tournait autour de 6 à 7 % chez les cols blancs il y a plus de dix, atteint désormais environ 18 % dans un contexte de guerre des talents.

Le secret danois : coopérer plutôt que s'affronter

Un fil rouge traverse tout l'entretien et constitue peut-être l'enseignement central pour un regard français : la culture du consensus. Danfoss travaille main dans la main avec ses communes et ses collectivités locales, mais ne compte pas sur l'État pour agir à sa place.

Pour autant, souligne notre interlocuteur, les entreprises sont remarquablement bien soutenues par le monde politique danois :

« Les institutions publiques écoutent ce dont nous avons besoin et nous aident du mieux qu'ils peuvent. »

Cette phrase, anodine au Danemark, est presque révolutionnaire pour des oreilles françaises. Gouvernement, syndicats, salariés et entreprises ne se combattent pas : ils se parlent, se coordonnent, cherchent ensemble des solutions. Notre interlocuteur observe lui-même que l'Allemagne et la France partagent le même travers : l'affrontement plutôt que la collaboration. Au Danemark, l'adage local veut que « un plus un fasse trois » : réunis, des acteurs expérimentés produisent davantage que la somme de leurs efforts isolés. C'est exactement l'esprit du Senior Pledge.

Le "Senior Pledge" : un engagement collectif d'employeurs

Pourquoi de grandes entreprises concurrentes s'associent-elles autour de l'emploi des seniors, plutôt que d'agir chacune dans son coin ? La réponse tient en deux ressorts.

Le premier est l'inspiration mutuelle :

"Au Danemark, nous adorons nous inspirer les uns les autres."

Le Senior Pledge est d'abord un réseau, un espace d'apprentissage entre pairs, où l'on échange des pratiques et où l'on récupère des idées neuves.

Le second ressort est politique au sens noble : quand de grandes entreprises prennent position ensemble, elles donnent de la visibilité au sujet, partagent publiquement leurs convictions et montrent aux autres comment faire. C'est à la fois du partage de bonnes pratiques, de la marque employeur, à savoir s'afficher comme une entreprise "senior-friendly" et de l'influence, ce que notre interlocuteur appelle sans détour du des "public affairs".

Le contenu de l'engagement, lui, découle d'une lucidité démographique assumée. Face au vieillissement de la population et au recul de l'âge de départ, il faut retenir les salariés seniors plus longtemps. Les entreprises signataires ne s'alignent pas toutes sur le même curseur : faut-il aller jusqu'à l'âge légal de la retraite, ou au-delà ?

La position de Danfoss est claire : garder ses seniors au moins jusqu'à l'âge de la pension, sans recruter au-delà. Or cet âge, au Danemark, est vertigineux vu de France : la pension est aujourd'hui fixée à 70 ans pour la génération de notre interlocuteur. Le gouvernement réévalue ce seuil tous les cinq ans en fonction de l'espérance de vie.

Des mots aux actes : la politique senior de Danfoss

Danfoss reconnaît honnêtement en être au début. Pas encore de mesures chiffrées ni d'indicateurs de performance, mais une première politique senior formellement adoptée en janvier 2025, après quatre à cinq ans de négociation avec les partenaires sociaux internes : non parce que le sujet était conflictuel, mais parce que les interlocuteurs sociaux changeaient en cours de route.

La mesure phare est concrète et transposable : la "senior senior". Dès qu'un salarié atteint 60 ans, le manager reçoit automatiquement une note des ressources humaines l'invitant à ouvrir un dialogue. Quels sont vos besoins ? Quelle est votre ambition pour les cinq à dix prochaines années ? De quel soutien avez-vous besoin ? L'idée est de ne plus laisser la fin de carrière se dérouler par défaut, mais d'en faire un projet discuté et négocié.

Les autres leviers diffèrent fortement selon les métiers. Côté cols blancs, la flexibilité prime. Côté cols bleus, un accord collectif industriel ouvre droit à des "jours senior" et à une réduction du temps de travail comme travailler quatre jours une semaine sur deux, par exemple. La pénibilité physique, enfin, fait l'objet d'expérimentations : Danfoss a testé l'exosquelette dans l'une de ses activités logistiques pour soulager les corps vieillissants.

Autant d'ajustements qui reconnaissent une évidence trop souvent niée ailleurs : bien vieillir au travail suppose d'adapter le travail, pas seulement d'exhorter les travailleurs à tenir.

Le miroir français : deux rapports au temps de la vie

Impossible de restituer cette rencontre sans le contrepoint français, qui a d'ailleurs nourri le dialogue.

Burkhard Winski me raconte que, dès le lycée, un professeur l'avait prévenu :

« Attends un peu, regarde la démographie : quand tu arriveras à mon âge, tu n'auras aucune pension. »

L'idée d'une carrière longue était donc intégrée de longue date. Là où le Danois se dit "d'accord et heureux de travailler tant que c'est amusant", ayant intégré dès l'adolescence l'idée qu'il n'aurait "pas ou peu de pension" et devrait travailler longtemps, la France vit un tout autre récit.

Notre âge de départ oscille autour de 62 ans, une réforme a tenté de le porter à 64, un gouvernement instable a changé trois fois en un an, et la réforme a fini par être partiellement suspendue, ramenant l'âge de référence à 63 ans en attendant un nouveau vote après l'élection présidentielle.

Ce que le Danois trouve "idiot" de ne pas faire, à savoir relever l'âge de la pension face à une démographie vieillissante, la France le vit comme une atteinte à un acquis, sur fond de culture de la contestation. Burkhard ne verse pourtant pas dans le mépris : il insiste sur la nécessité d'un filet de sécurité pour ceux qui travaillent dur et ne peuvent tenir jusqu'à 67 ou 70 ans, filet que le système danois a intégré. La différence n'est donc pas seulement dans les chiffres, mais dans le contrat social qui les sous-tend : au Danemark, un compromis collectif accepté et, en France, un rapport de forces jamais soldé.

Ce que j'en retiens pour Horizons Porteurs

De cette matinée à Sønderborg (300 km de Copenhague), je tire trois enseignements porteurs. D'abord, la question des seniors est indissociable de celle des compétences : c'est parce que Danfoss peine à recruter ingénieurs experts et techniciens que retenir l'expérience acquise devient stratégique. Le senior est devenue une réponse à une pénurie.

Ensuite, la force du collectif. Le Senior Pledge démontre qu'un engagement inter-entreprises, même sans indicateurs contraignants au départ, crée une dynamique, une visibilité et une émulation qu'aucune entreprise isolée ne produirait. C'est une piste directement transposable au tissu économique français.

Enfin, et surtout, la culture du dialogue. Le modèle danois n'est pas réplicable par simple copier-coller réglementaire : il repose sur une confiance patiemment construite entre l'État, les entreprises, les syndicats et les salariés sur plusieurs décennies. C'est peut-être là le véritable "horizon porteur" de ce voyage : moins une politique senior clé en main qu'une invitation à réapprendre, en France, l'art de coopérer.

*mécatronicien : Au carrefour de la mécanique, de l'électronique et de l'informatique, le mécatronicien crée des ensembles automatisés miniaturisés. Les applications sont très nombreuses et les secteurs qui recrutent variés, de l'automobile à la défense (Onisep).

Myriam Gorlier, fondatrice d'Horizons Porteurs, l'exploration internationale qui révèle le potentiel intergénérationnel au travail.