Laurent Picard
Responsable du support technique aux attractions à Disneyland Paris
Laurent Picard a 65 ans, vingt ans de maison. Olivier Delaunay en a 52, trente-deux ans chez Disneyland Paris. Depuis le 1ᵉʳ avril 2025, Laurent est en retraite progressive à 80 %. Olivier est son senior manager. Cette transition, ils l’écrivent ensemble et ils l’ont préparée bien avant qu’elle ne soit formalisée.
Le temps juste
Certaines trajectoires professionnelles ne se racontent pas comme une succession d’étapes, mais comme une manière d’habiter le temps, de s’y adapter, de le modeler jusqu’à trouver ce point d’équilibre où tout semble à sa place. L’histoire de Laurent et Olivier est de celles-là : elle ne parle pas seulement de carrière, ni même de management, mais d’un ajustement fin entre expérience, énergie, transmission… et, à un moment donné, du choix de ralentir sans se retirer totalement.
Les voir échanger dans un bureau adossé aux coulisses du parc Disneyland, c’est comprendre tout de suite une chose : la séniorité n’est pas un sujet. Elle est matière à conseil, à anticipation, à respect, à organisation nouvelle.
Laurent : Vingt ans dans l’industrie, vingt ans à Disneyland Paris
Pour Laurent, avant Disneyland Paris, il y a une première vie. Vingt années passées dans l’industrie dans l’armement, l’automobile, l’électrique, des environnements où l’exigence est immédiate, où les décisions se prennent vite, parfois dans l’urgence, où l’impact d’une erreur est très concret. Laurent y devient cadre par promotion interne, apprend à manager, et en garde une méthode : l’anticipation, le sens des signaux faibles à l’entrée d’un atelier, la lecture rapide des situations.
En 2006, il répond à une annonce, presque par hasard. « Rien ne me prédestinait à venir ici », dit-il avec une simplicité qui en dit long sur la bifurcation. Il entre comme manager technique au Disney Newport Bay Club. Ce n’est pas seulement d’entreprise qu’il change : c’est de rythme, de culture, de rapport au collectif. Puis les postes s’enchaînent, et c’est là que la trajectoire devient une signature.
Une carrière en mouvement
Au fil des années, Laurent construit un parcours riche et mobile au sein de Disneyland Paris. Entré en 2006 comme manager technique au Disney Newport Bay Club, il découvre un nouvel univers et une autre manière de travailler.
Il rejoint ensuite les ateliers centraux des parcs Disneyland Paris, où il supervise une grande diversité de métiers techniques, avant de prendre la responsabilité de la maintenance d’un territoire opérationnel, pilotant la disponibilité et la sécurité des attractions au plus près des enjeux d’exploitation.
Il s’ouvre également à des fonctions transverses sur un nouveau projet structurant de planification interne, portant à la fois sur l’organisation des équipes, l’optimisation du temps de travail et la gestion des ressources, puis revient à la maintenance pour piloter une équipe d’ingénieurs en prédictif, mobilisée sur les maintenances les plus complexes 365 jours par an, 24H/24H.
En parallèle, il exerce pendant de nombreuses années le rôle de “duty manager” (responsable de permanence des activités opérationnelles), représentant de la direction en continu afin de gérer d’éventuels dysfonctionnements. En 2023, il rejoint un poste plus opérationnel dans la maintenance, une évolution qui amorce chez lui une réflexion plus large sur la suite de son parcours.
« Dans chaque poste, j’ai grandi, j’ai appris. » - Laurent
Le poste avant le grade : une décision qui dit tout
Dans cette trajectoire, un épisode mérite qu’on s’y arrête. Après le projet transverse cité plus haut, Laurent est senior manager. Il aurait pu, sans difficulté, rester à ce niveau, se former à un autre dossier, prolonger l’aventure hiérarchique déjà acquise. Mais une opportunité se présente : un poste de manager, et non de senior manager, s’ouvre en maintenance, sur une activité en création. C’est l’équipe d’ingénieurs prédictifs, qu’il appelle son « équipe de pompiers ».
Laurent choisit l’attrait du poste. Il accepte, de fait, de quitter son statut de senior manager pour redevenir manager.
« Il y avait un poste. J’ai privilégié le poste au niveau hiérarchique. Donc j’ai accepté de redevenir manager. Pour moi, c’était important de privilégier ça. J’aurais pu rester au poste où j’étais. Je préférais l’attrait du poste à l’attrait du grade. » - Laurent
Ce choix est rare. Dans beaucoup d’organisations, les carrières se pensent d’abord en termes de grade, de titre, de symbole hiérarchique. Accepter de « redescendre » d’un cran pour servir un projet, sans baisse d’engagement, sans perte de sens, suppose une certaine sécurité intérieure. Et une hiérarchie d’intérêts claire : le métier d’abord, la mission d’abord, la construction collective d’abord.
C’est aussi, déjà, un premier indice sur la manière dont Laurent préparera plus tard sa retraite progressive : en partant du contenu réel, pas du statut.
Olivier : la maison, trente-deux ans, une quinzaine de métiers
Olivier, lui, n’a jamais quitté Disneyland Paris. Il y arrive en 1993, en CDD, comme serveur. Une trajectoire qui aurait pu rester linéaire, inscrite dans le monde de la restauration, comme celle de ses parents. Mais très vite, quelque chose d’autre se joue : une curiosité, une envie d’explorer, de ne pas s’enfermer dans un rôle unique.
Trente-deux ans plus tard, il a occupé une quinzaine de métiers différents : serveur, manager de restaurant, manager de nuit sur presque tous les hôtels, chef d’équipe sûreté, manager room service, manager restauration d’entreprise, senior manager, et depuis avril 2024, senior manager des services généraux et mobilité. Il a également été, jusqu’à récemment, duty manager parc, comme Laurent. Sa carrière est nourrie par la variété des opérations et un réseau aussi dense que celui de Laurent.
« J’ai eu la chance d’être au bon moment, au bon endroit, avec les bonnes personnes. » - Olivier
Derrière cette idée de chance, il y a une posture : celle de quelqu’un qui, lui aussi, reste en mouvement, qui observe, qui apprend, et qui accepte régulièrement de sortir de sa zone de confort.
Deux trajectoires qui se croisent, deux fois
Leurs chemins se croisent une première fois en 2007, à l’époque du Disney Newport Bay Club, sans que cela ne marque particulièrement les esprits. Ils partagent surtout un rôle exigeant qu’ils ont l’un et l’autre porté pendant des années : duty manager dont l’équipe se mobilise pour assurer une présence 365 jours par an, 24h/24. Dans leur relation, il y a la sédimentation de près de vingt ans de chemins qui se croisent et se recroisent.
Ce n’est que bien plus tard, lorsque leurs trajectoires les ramènent l’un vers l’autre, que cette rencontre prend un autre sens. Cette fois, le contexte est différent : Olivier devient le senior manager de Laurent. Treize ans les séparent, à rebours de l’ordre attendu par les codes traditionnels du management, où l’ancienneté commanderait la hiérarchie.
Rien, pourtant, ne grince. Parce que ce qui s’installe entre eux dépasse très vite la seule logique hiérarchique. Olivier ne cherche pas à s’imposer face à l’expérience de Laurent. Il s’appuie dessus, la valorise, la considère comme un levier. Laurent, lui, n’est pas dans une posture de retrait. Il reste engagé, présent, à l’écoute. Cette capacité à trouver la bonne place, à ajuster sa posture sans renoncer à ce qu’il est, constitue l’un des piliers de leur relation et le résultat de son expérience.
« Je prends les côtés positifs de la séniorité de Laurent. Son parcours, ses expériences. Laurent, c’est quelqu’un de posé, de calme. Moi je suis plus hyperactif. Il m’apporte ce calme. Parfois, il me guide, même si je suis son supérieur. Il est de très bon conseil. » - Olivier
En octobre 2023, Laurent vient de prendre ce poste dans la maintenance. Il s’y sent bien, mais il se surprend presque immédiatement à penser à la suite.
« Je suis quelqu’un d’assez actif, j’aurais du mal à ne rien faire à la retraite. J’étais content de quitter ces fonctions très opérationnelles en maintenance, rythmées par des activités jour et nuit. Mais je savais que cela risquait de me manquer d’une certaine façon. Alors comment faire ? » - Laurent
Ce qui suit est significatif et mérite d’être raconté précisément, parce qu’il dit quelque chose d’essentiel sur sa manière d’être. Si les dispositifs de transition vers la retraite existent bien en interne, Laurent ne commence pas par aller voir son entreprise. Il cherche d’abord par lui-même.
Il lit. Il compare les dispositifs publics et internes. Il comprend le calcul de la pension. Il évalue ce que coûte (ou ne coûte pas). Il prend le temps d’absorber la matière, de se faire une idée, d’arriver avec ses propres conclusions. Le projet d’un temps partiel à 80 % prend forme. Ce n’est qu’ensuite, une fois son dossier mentalement construit, qu’il sollicite Isabelle, la chargée d’accompagnement des salariés seniors chez Disneyland Paris.
« J’ai fait beaucoup de recherches par moi-même. Une fois que j’avais pris tous ces renseignements-là, je suis allé voir Isabelle pour consolider mon projet. » - Laurent
La rencontre avec Isabelle a lieu en juillet 2024. La demande formelle suit en octobre 2024. Le passage à 80 % prend effet le 1ᵉʳ avril 2025. Entre la première recherche et le jour J, presque dix-huit mois se sont écoulés, un temps long, choisi et maîtrisé.
« C’est aussi ma façon de fonctionner. C’est la façon aussi que j’essaie d’inculquer à mes collaborateurs : toujours avoir un temps d’avance. » - Laurent
Ce détail change la lecture qu’on peut faire de la transition. Une retraite progressive réussie ne tombe pas du ciel. Elle n’est pas non plus simplement « accordée » par l’entreprise à un salarié qui la demande. Elle est souvent, ici, explicitement, le produit d’une démarche active : le salarié est en mouvement, il anticipe, il arrive à la discussion avec des éléments, des questions précises, des ordres de grandeur. L’entreprise consolide, complète, adapte. Le dialogue se fait entre deux acteurs informés.
« J’ai voulu faire ça aussi avant qu’une lassitude arrive. C’est une prise de conscience : qu’est-ce que je ne m’autorise pas à faire aujourd’hui et qu’il faut que je m’autorise maintenant. » - Laurent
Ce qu’il s’autorise ? Voyager. L’Espagne, surtout. Des week-ends prolongés rendus possibles par le 80 %. Des voyages plus longs, une à trois fois par an. Du temps pour les siens, pour lui. Il le dit très directement : « Autant profiter quand on est en bonne santé. »
Un passage à 80 % qui réorganise le collectif
Pour Olivier, la demande de Laurent n’a « pas du tout été un sujet ». Elle était entendue, justifiée, compatible avec une carrière longue. Et elle arrivait avec une fenêtre de préparation : près de six mois entre la formalisation et l’entrée en vigueur. Ils ont mis ce temps à profit pour repenser l’organisation.
Avant, il n’y avait pas de chef de groupe la nuit. Les équipes remontaient directement à Laurent et pouvaient le solliciter très souvent, faute d’échelon intermédiaire. Désormais, un référent de nuit fait tampon : il prend des décisions à son niveau, responsabilise les coordinateurs, ouvre un parcours de progression à ceux qui étaient jusque-là sans ligne de montée en compétences. Même logique sur le call center et sur l’outil maintenance : un leader est identifié sur chaque pôle.
« C’est une organisation gagnant-gagnant. Moi, j’y gagne. Mais ça permet aussi de mettre en valeur d’autres personnes, à isopérimètre. Son changement de statut nous a permis de réfléchir à une organisation différente. » - Olivier
Ce que révèle ce passage à 80 %, c’est que le collectif n’est pas appauvri par le départ progressif de l’un de ses piliers. Il est restructuré, rééquilibré, et ceux qui étaient parfois plus discrets gagnent en visibilité.
« En 80 %, il n’y a pas vraiment d’impact, en tout cas, nous, on ne l’a pas ressenti. Il a des équipes autonomes. Pour moi, ça ne change pas grand-chose sauf si ça me ferait plaisir de le voir plus souvent. :-) » - Olivier
La séniorité comme actif stratégique : réseau, histoire, anticipation
Dans la conversation, Laurent revient plusieurs fois sur un mot : « avantage ». Il ne s’excuse pas de la séniorité, il l’analyse.
« À travers le réseau que j’ai dans l’entreprise, moi, j’ai l’historique. J’ai vingt ans d’ancienneté. Les gens avec qui on a travaillé, ils ont grandi aussi. On les connaît. On connaît leurs réactions, leurs attentes. Ça permet d’anticiper, de manager aussi vers le haut. On ne manage pas que ses collaborateurs : on manage aussi ses leaders. » - Laurent
C’est un propos rare et juste. Le manager expérimenté n’est pas seulement « quelqu’un qui sait » : c’est quelqu’un qui a la mémoire des personnalités, qui sait où se situe le point de bascule d’un dossier, qui devine en entrant dans un atelier s’il y a « quelque chose » à aller chercher avant que cela ne remonte. Ce capital-là ne s’écrit pas dans une fiche de poste. Il s’incarne.
Et il s’adapte. Laurent reconnaît volontiers que sa manière de manager a évolué avec les générations.
«Aujourd’hui, on accompagne davantage : pourquoi tu es en retard, qu’est-ce qui s’est passé, comment je peux t’aider, qu’est-ce qu’on met en place pour que ça ne se reproduise pas. » - Laurent
L’équité reste sa boussole dans des équipes multigénérationnelles.
Le Walt Disney Legacy Award : un signe, au sens propre
Sur le revers de sa veste, Laurent porte un badge bleu. Peu visible, discret. Mais reconnaissable par tous les Cast Members de Disneyland Paris : les collègues qui le croisent dans les couloirs en voient la couleur, et comprennent. Ce badge est celui du Walt Disney Legacy Award, la plus haute distinction de Disney Experiences, que Laurent a reçue il y a quinze ans, lors de la toute première session du dispositif chez Disneyland Paris.
Le Walt Disney Legacy Award n’est pas attribué par la hiérarchie. Il est décerné par les pairs en tout anonymat. Pour l’obtenir, il faut qu’un collectif de collègues vote pour vous et constitue un dossier argumenté, articulé autour des trois valeurs de Walt Disney : rêver, créer, inspirer. Ni la personne proposée ni le jury ne savent qui est qui : l’anonymat est complet jusqu’aux nominations. La distinction est renouvelée tous les deux à trois ans. Laurent est, depuis l’origine, de la « première promotion ».
Il en parle avec une sobriété qui dit tout. Pas de trophée affiché, pas de discours : un badge bleu, porté en évidence sur le revers, qui sert de repère silencieux à ceux qui croisent Laurent pour la première fois. Dans une entreprise de près de 20 000 personnes, cette reconnaissance entre pairs compte autant, peut-être davantage, qu’une évaluation descendante. Elle dit que l’expérience n’est pas seulement utile : elle est vue, nommée, célébrée par ceux qui travaillent avec.
C’est, au fond, une autre lecture de ce que peut être une carrière longue réussie : non pas l’accumulation de titres, mais l’empreinte laissée dans le regard des collègues. Et l’on mesure alors, rétrospectivement, la cohérence profonde du geste par lequel Laurent avait, des années plus tôt, préféré le poste au grade.
L’ âgisme, un non sujet
Ni Olivier ni Laurent ne reconnaissent le mot « âgisme » dans leur quotidien chez Disneyland Paris.
« Je n’ai jamais senti ça dans l’entreprise, quels que soient les postes que j’ai pu avoir. On regarde ce que la personne peut apporter. » - Olivier
Cette absence, plusieurs indices la confortent : une répartition des âges perceptible au sein des effectifs, une proportion notable de salariés de plus de 50 ans. Dans un collectif, les règles tacites sont les plus difficiles à apprendre. Les aînés en sont souvent les gardiens, à condition qu’ils acceptent de les énoncer avec tact, et que les plus jeunes acceptent de les entendre.
Un management par l’exemple : « se comporter comme on aimerait qu’on se comporte avec nous »
Quand on demande à Olivier ce qui a guidé sa trajectoire managériale depuis trente ans, il répond sans chercher ses mots :
« Quand j’ai mis les pieds dans l’encadrement, je me suis dit : essaie de te comporter avec tes n-1 comme tu aimerais qu’on se comporte avec toi. Ça a toujours été ma ligne directrice. Je peux être exigeant, je peux être dur aussi, mais toujours avec cette bienveillance. Dur quand il faut, mais dans le respect. Et donner du sens à tout ça. » - Olivier
Cette philosophie, simple dans la formulation, explique en partie pourquoi la transition de Laurent s’est déroulée sans aspérité. Pas de négociation tendue, pas de passage en force, pas de procès d’intention. Juste une écoute, une organisation co-construite, une reconnaissance mutuelle de ce que chacun apporte à l’autre et au collectif. Ils mettent tous les deux le mot respect au centre de tout. Chez eux, le respect n’est pas une posture rhétorique, il est un outil opérationnel : il permet les désaccords, il absorbe les frictions, il fluidifie les transitions.
« Laurent, par rapport à sa carrière, à son passé militaire réserviste, est très à cheval sur la hiérarchie, le respect. Il ne remet jamais en question le statut de la personne, même s’il a une expérience professionnelle plus grande que la mienne. On peut ne pas être d’accord sur tout mais toujours dans le respect. Personne n’a jamais haussé le ton, ni moi, ni lui. » - Olivier
Transmettre sans formaliser : une transition qui se prépare
Sur la transmission des connaissances et savoir-faire, Olivier est lucide. « C’est peut-être encore trop tôt, il est encore là. » Mais il identifie déjà un chantier à amplifier pour l’entreprise : prévoir, pour les salariés qui souhaitent continuer autrement, des postes où ils pourraient accompagner quelque chose.
L’enjeu est fin : éviter à la fois la relégation (un senior qu’on « met sur le côté ») et la surcharge (un senior qu’on garde exactement au même poste jusqu’au dernier jour). Entre les deux, un espace à inventer, celui du mentorat structuré, de la mission de transmission, du poste aménagé pour que l’expérience continue de circuler sans que la personne s’épuise.
Laurent, lui, n’a pas de date de départ. Il ne la connaît pas.
« Aujourd’hui, ce qui compte, c’est que quand je viens travailler, j’en ai envie. Si je sens qu’à un moment donné il y a de la lassitude ou que l’envie n’est plus là, j’arrêterai. » - Laurent
C’est peut-être la phrase qui dit le mieux ce que le 80 % lui offre : une sérénité. Pas une fin. Un nouveau rythme qui lui convient..
Ce que leur duo nous apprend
Trois enseignements se dégagent de cet échange, qui dépassent leur seul cas.
Le premier : une retraite progressive réussie se prépare bien avant la formalisation, et souvent par le salarié lui-même. Laurent a fait ses propres recherches avant d’en parler à l’entreprise. L’anticipation n’est pas un luxe, c’est une condition de réussite. Et elle s’apprend, se transmet, s’encourage.
Le deuxième : le passage à temps partiel d’un cadre expérimenté n’est pas une charge pour l’organisation, c’est une occasion de réorganiser, de responsabiliser le niveau intermédiaire, et d’ouvrir des parcours à ceux qui étaient dans l’ombre. « Gagnant-gagnant », comme le dit Olivier. L’expression me parait très juste à la fin de cet entretien.
Le troisième : il n’y a pas de « modèle » intergénérationnel universel. Il y a des relations, des trajectoires qui se croisent. Des respects réciproques qui se construisent dans le temps. Laurent et Olivier ne font pas équipe parce qu’ils ont treize ans d’écart. Ils font équipe parce qu’ils se sont connus en 2007, qu’ils ont tous les deux été duty managers, qu’ils partagent un sens du métier et une éthique de la relation. L’âge, ici, est un paramètre comme un autre, pas le sujet.
Et peut-être un quatrième, plus discret mais qui relie tout le reste : on peut construire une longue carrière en privilégiant, à chaque bifurcation, le contenu du poste plutôt que sa position dans l’organigramme. Le moment où Laurent a accepté de redevenir manager pour un poste qui l’intéressait éclaire, par avance, la cohérence de sa transition vers le 80 % : dans les deux cas, il a préféré le réel au symbolique. Le mouvement à l’immobilisme. L’envie à l’affichage.
Quand je leur ai demandé leur mots clé au regard de cette expérience de transition chez Disneyland Paris, voici leur réponse :
« Facile. Fluide. » - Olivier
« Sérénité. » - Laurent
Dispositifs seniors mobilisés pour Laurent
(parmi un panel de dispositifs très complet)
Depuis 2010, une collaboratrice dédiée à l’accompagnement des salariés seniors est mobilisée afin de les renseigner, les accompagner et les aider pour toutes les démarches administratives liées à leur dernière partie de carrière ; elle est également garante de la mise en œuvre des différentes mesures contenues dans l’accord intergénérationnel. En 2025, une seconde personne a rejoint l’équipe afin de renforcer ce service dédié.
Quelques chiffres clés
Au 30 septembre 2025, Disneyland Paris comptait près de 4000 salariés âgés de 50 ans et plus, dont environ 17 % ont plus de 60 ans. Toutes les catégories de postes sont concernées (opérationnel, technique, fonctions support).
Du 1er octobre 2022 au 30 septembre 2025, Disneyland Paris a embauché 740 salariés âgés de 50 ans et plus sous tout type de contrat (CDI, CDD) dont certains avaient plus de 60 ans lors de leur embauche.
Pour en savoir plus sur le retraite progressive : https://www.lassuranceretraite.fr/portail-info/sites/pub/home/actif/je-souhaite-partir-plus-tot/retraite-progressive.html#paragraphe-f911c4e5-6c3f-42db-8871-45d147bbc3ff
